对话莲花冯擎峰：豪华纯电降温，莲花把盈利关键押向混动

作者 | 周智宇

莲花汽车将全球增长与盈利翻盘的对话电降关键，押注于混动技术。莲花

2018年，冯擎峰豪莲花曾宣称Emira是华纯花把混动最后一款燃油车。八年后，温莲这一策略发生根本性转向：纯电不再是盈利押覆盖全球市场的唯一选项。在2026年5月发布的关键“Focus 2030”战略中，莲花确立了新的对话电降产品组合——约60%为混动车型，40%为纯电动车型。莲花

这一战略调整并非孤立事件，冯擎峰豪而是华纯花把混动顺应了行业最新趋势。两周前，温莲保时捷在“2035战略”中明确，盈利押燃油、关键混动与纯电将长期并行，对话电降混动并非过渡技术，911系列也不会推出纯电版本。超豪华品牌正在摒弃“纯电唯一论”。

对莲花而言，混动承担着双重使命：一是重新覆盖中国以外的全球市场，二是通过新增销量支撑下一代产品的研发与投入。莲花CEO冯擎峰设定的经营目标清晰明确：到2030年前后，实现年销量3万辆并达成盈利。

冯擎峰在7月8日接受华尔街见闻采访时指出，中国的补能基础设施优势不能直接套用于全球市场。在欧洲、中东、东南亚及美国，跨城长途驾驶、连续赛道性能需求以及充电设施的不均衡，使得补能效率、车重控制及持续性能成为用户购买决策的核心考量。下半年推出的车型规划，正是为了填补这一市场空白。

“Focus 2030”战略的核心命题在于：莲花能否借助混动技术，将已在中国市场验证的产品力转化为全球销量，并在3万辆的规模效应下实现盈亏平衡。

购买逻辑的重构：从品牌信用到差异化体验

豪华车市场的成交逻辑正在经历深刻重塑。

过去，高端用户购买传统豪华车，很大程度上是在购买一套既定的“品牌信用”——包括品牌历史、残值预期、渠道密度及社交识别度。这些要素在用户进店前便已完成部分说服工作。如今，品牌信用依然重要，但已无法自动覆盖新的购买分歧。在50万元以上价位，用户会综合比较动力路线、智能化水平、补能便利性、驾驶参与感、个性化稀缺度及残值预期。

保时捷在“2035战略”中不再单纯追求销量最大化，而是强调价值、向往度与利润，并持续投入燃油、混动和纯电三条技术路线。这表明，高端市场并未停止为性能和稀缺性付费，但传统的“默认答案”正在减少。

冯擎峰向华尔街见闻透露，50万元以上汽车市场近期下滑约20%，传统豪华品牌中月销过万的单一车型已寥寥无几。

问题不仅在于需求减弱，更在于该价格带的购买理由趋于分散：部分用户追求传统品牌的稳定性，部分用户青睐智能化与补能效率，另一部分则执着于驾驶体验与个性表达。唯有清晰界定自身细分价值的品牌，方能获取新增订单。

自2026年3月上市以来，莲花For Me截至6月底已收获超2200台大定。这一成绩使莲花在50万元以上SUV市场的份额从0.7%提升至2%，在广东地区的销量和上牌量甚至超越保时捷卡宴。

这一数据揭示了一个趋势：当传统豪华品牌的默认说服力下降，高端市场为差异化产品留出了缝隙。莲花切入的并非大众化豪华市场，而是一群不满足于常见品牌标签、愿意为驾驶体验和个性化付费的用户群体。

然而，这条路充满挑战。在中国，50万元以上车型的购买决策不仅关乎性能参数，更取决于用户是否认可品牌的长期生存能力。

For Me近10%的试驾到大定转化率表明，试驾并非销售流程的尾声，而是成交的核心环节。莲花的驾控优势无法像传统豪华品牌徽标那样在进店前完成定价，它必须通过长时试驾不断被验证。这既是产品力转化为溢价的信号，也是扩张的成本约束：若门店和体验能力跟不上，品牌认知不足将严重拖慢转化效率。

目前，莲花已在部分核心客群中建立起价格权。For Me老车主复购率达20%，高配车型选择率超70%；新增用户中，企业高管和金融从业者比例显著上升，小订用户中金融行业高管占比约30%。

下一步的考验，不在于证明有人喜欢莲花，而在于能否将这种高溢价成交模式复制到更多城市，且在不依赖折扣的前提下，维持其作为豪华车的商业属性。

大湾区率先跑通这一路径并不意外。当地成熟的改装、赛车及玩车文化，降低了用户对底盘、操控和性能的理解门槛。For Me在常州等地区的表现超越卡宴，说明此类需求并非一线城市独有，但仍需强大的汽车文化、体验渠道及口碑传播予以激活。

这也解释了莲花为何拒绝以大幅降价换取规模，而是选择稳定价格、增加高配及限量版本。高端市场的竞争焦点正转向“谁能提供不可替代的体验”。价格虽重要，但若一款车仅靠价格说服用户，其品牌溢价便难以体现在利润表中。

纯电并非“唯一解”：全球场景下的动力组合管理

2018年宣布全面电动化时，莲花对纯电路线的判断极为坚决。Emira被定位为最后一款燃油车，随后推出的Eletre、Emeya和Evija，旨在推动品牌从传统跑车制造商向高性能电动车品牌转型。

这一路线在中国市场极具可行性。成熟的充电网络、快速迭代的电池与电驱供应链，使高性能纯电车既能满足日常通勤，又能通过瞬时动力建立新的性能标签。中国为豪华纯电提供了一个极度友好的样板市场：补能半径短、基础设施密集、用户对智能化和电驱性能接受度高。

然而，中国市场的条件无法直接复制到全球。冯擎峰指出，中东、东南亚、意大利及部分美国地区的充电设施仍不均衡；在跨城长途和赛道场景中，用户更关注补能速度、车重以及高负荷下的持续性能输出。

豪华品牌重新引入混动，并非放弃电动化目标，而是将产品规划从单一路线转向多动力组合管理。保时捷在“2035战略”中保留燃油、混动和纯电，明确混动非过渡技术；法拉利最新规划则将2030年产品组合调整为40%燃油、40%混动和20%纯电。对于全球豪华品牌而言，动力结构必须服从用户场景，而非单一技术路线的时间表。

豪华车与大众市场的分叉在此显现。大众市场的动力路线主要在成本、油耗和政策间寻求平衡；而豪华市场的动力路线，则决定了一台车能否维持其价格理由。纯电可提供更快的加速和更安静的体验，但在跑车和超豪华领域，声浪、重量、连续圈速、机械反馈及稀缺性同样被用户用于定价。技术越先进，并不等同于溢价越稳固。

跑车领域这一矛盾尤为突出。纯电可将零百加速推至极高，但顶级跑车的价值还涵盖整车重量、弯道动态、连续圈速、动力反馈及机械参与感。电池越大，续航和瞬时功率越易解决，但重量和赛道持续性能却越难兼顾。

莲花规划的两类混动产品，分别对应不同痛点：
* Eletre X（欧洲市场）/ For Me（中国市场）：搭载路遥超级混动架构，主要解决高性能SUV的长距离使用问题，让用户无需在动力表现与跨区域出行间做选择。其核心验证在于：中国市场已跑通的高端电动化产品，能否通过混动扩大在欧洲及其他地区的适用范围。
* Type 135：关乎莲花最核心的跑车身份。这款原计划纯电开发的下一代跑车已改为超级混动，计划2028年推出，提供V6和V8选项。目标是将零百加速压缩至2秒以内，极致版本重量控制在1.5吨左右，功率接近1000马力。冯擎峰预计，美国市场可能贡献Type 135全球销量的40%至60%。若坚持纯电，该车将面临当地补能条件、用户对大排量跑车的偏好以及电池重量对赛道表现约束的多重挑战。

Type 135将英国跑车传统、中国电动化供应链与美国高端需求融合。电池、电驱和动力系统在中国开发，设计与底盘由英国团队主导，V6和V8发动机则与吉利、雷诺及沙特阿美合资的Horse动力总成公司合作。一款车要想走向全球，背后必须有一套跨区域研发与销售体系。

这一样本的行业意义在于：中国电动化能力正进入全球豪华车体系，但不能原封不动输出。它需通过混动、轻量化、底盘调校及本地用户偏好的重新组合，转化为欧美高端用户愿意支付溢价的产品。对莲花而言，混动不是退回燃油时代，而是将中国在电驱、电池和架构上的优势，翻译成全球市场听得懂的跑车语言。

多动力路线也带来新风险。纯电、混动和燃油并行，意味着平台、认证、供应链和售后复杂度的同步增加。规模越小，每多一套方案，固定成本越难摊薄。莲花从纯电转向动力组合，虽扩大了潜在市场，也将利润压力前置到了产品立项阶段。

所谓“豪华纯电降温”，降温的不是电动化投入，而是用纯电覆盖全部地区、全部价格带和全部性能场景的预期。

3万辆的硬账：利润模型的三重考验

3万辆是莲花实现盈亏平衡的底线。

冯擎峰坦言，公司最大的压力在于“一边尚未盈利，一边仍需持续投入新品、品牌和技术”。2030年前实现年销量3万辆并盈利，是“Focus 2030”最核心的经营目标。

真正的难点在于利润模型。传统豪华品牌主要有两种生存模式：一是如保时捷，将跑车光环扩展至SUV和轿车，以更大规模摊薄研发与渠道成本；二是如法拉利，依靠稀缺性、个性化和产品组合维持极高利润率。

电动化和智能化使这两条路径成本激增。平台、电子电气架构、软件、补能体验及全球认证均需持续投入。小规模品牌若仅守稀缺性，账目难以摊开；若盲目追求规模，又会迅速稀释品牌价值。

莲花科技2025年财报显示，全年交付6520辆，收入5.19亿美元。经成本压缩和产品结构调整，毛利率由3%提升至9%。

3万辆约为2025年交付量的4.6倍。即便达到这一规模，能否盈利仍取决于三个条件：
1. 单车收入不被价格战削薄；
2. 高配和个性化收入持续增长；
3. 新增车型研发成本被集团能力有效分摊。

收入端：守住价格底线
For Me高配选择率超70%，老车主复购率达20%，黑金限量版快速售罄，这些信号表明莲花可从核心用户处获取配置和个性化溢价。对于年销目标仅3万辆的品牌，选装率和单车收入比单纯追求订单量更为关键。

中国市场同时发出警示：尽管年销量数千万辆，但行业利润率长期受价格战压制。冯擎峰指出，无序竞争终将导致恶果。对莲花这类品牌而言，价格战的破坏力不仅在于单车利润减少，更在于击穿残值、经销商利润及用户对品牌稀缺性的预期。一旦依赖降价获取订单，即便实现3万辆销量，也可能成为更大的成本摊销负担，而非盈利规模。

渠道端：避免溢价流失
莲花计划将中国门店从2025年的约50家增至80家，但要求超70%的经销商实现盈利，并坚持“一城一代理商”策略，减少同品牌门店间的恶性竞争。上门服务和流动服务车旨在门店密度不足时降低用户维护成本。门店数量的扩张仅是覆盖面的增长，经销商利润和终端价格稳定，才决定渠道能否长期承接品牌服务。

成本端：集团协同与边界把控
成本端压力最大。冯擎峰估算，一代新电子电气架构需投入数十亿甚至上百亿元，仅靠莲花自身销量分摊难以成立。因此，莲花需共享吉利的电池、电驱、电子架构、智能座舱、AI能力及全球供应链，将底层技术固定成本纳入集团规模效应；自身研发资源则聚焦于空气动力学、轻量化、底盘调校及跑车性能等能形成溢价的领域。

Type 135的动力合作遵循同一逻辑：V6和V8由Horse参与开发，避免莲花为3万辆规模单独建设完整动力总成体系。

莲花真正需要独立掌握的，是那些决定“一台车为何仍是莲花”的技术。共享太少，成本无法成立；共享太多，品牌差异将被削弱。这条边界直接决定吉利协同是成为利润杠杆，还是品牌稀释的来源。

这是所有小规模豪华品牌面临的悖论：电动化时代，基础技术日益集团化，单个品牌难以独立承担完整平台；但豪华品牌的定价权，恰恰来自不完全共享的那一部分。莲花要证明的不仅是“背靠吉利所以成本更低”，而是能否将集团通用能力置于用户不感知的部分，将用户看得见、开得出来、愿意付费的差异保留在产品体验中。

多动力路线进一步增加了这一问题的难度。它虽能扩大欧洲、中东和美国市场的覆盖，但也增加了认证、零部件和售后体系的复杂度。莲花的应对策略是控制车型数量，将全球资源集中于少数能代表品牌且具备较高单车利润的产品上。冯擎峰表示，与其分散兵力开发十几款车型，不如集中资源打造一款全球精品。

在盈利模型中，For Me与Type 135承担不同任务：前者需扩大现金收入和渠道规模，证明高性能SUV能持续贡献高配与复购；后者需抬高品牌上限，让莲花核心的跑车价值重新获得全球定价权。

到2030年，市场将审视利润是否真正落地。For Me等车型带来的规模、Type 135带来的品牌溢价，以及吉利分摊的底层成本，必须在同一张利润表上同时成立。

豪华纯电降温后，行业并非简单回归燃油时代，而是在重新寻找一套能同时解释技术、品牌和利润的新模型。莲花押注混动，表面看是动力路线调整，实质是在回答小规模豪华品牌的新命题：不做大众化规模，也不仅守小众情怀，如何将稀缺性转化为可盈利的生意。

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